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KPI，三洋冷链管理新攻略
　　　06年2月初三洋冷链结合市场环境和自身的经营实际、发展阶段，在借鉴绩效管理理论和成功企业经验的基础上，设立KPI<（Key Performance Indicators）即关键业绩指标>，建立了内控KPI体系。目的是将06年冷链的经营目标——提升经营品质运营，转化为公司内各部门的工作指标，保证公司经营目标的达成，从而不断增强冷链的核心竞争力并获得持续的发展。
　　　三洋冷链导入KPI体系主要是从以下三个方面来考虑: 一是06年日本三洋电机株式会社股份发生变动，其主要投资方美国高胜公司向三洋导入了美式的管理思想和管理模式，冰山集团也在进行改制，三洋冷链作为合资企业也应该变革，紧跟上股东的改革步伐，那么如何知道变革后的效果，如何衡量变革是否成功，这就需要一个健全的绩效管理体系；二是国内市场形势，尤其是08年奥运会所带来的高速发展的市场形势，以冷链现在的运营体制能否适应，如何改善应对，都需要一个标准去评价，也就是说“没有绩效就没有管理”，必须通过一种方法或是手段去给公司经营层提供战略分析平台，这些就需要系统的、科学的统计、分析。KPI既可以作为绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，又可以作为管理的工具或手段；三是KPI体系贯穿冷链06年的经营方针，变革：KPI是基于战略目标的一种创新的绩效考核体系；落实：KPI是保障经营目标落实的手段，并且是建立在精细管理模式（标准化、数字化）的基础上的；提升：通过对KPI指标计算分析考核，查明原因，从而改进提升公司整体的管理水平。
　　　三洋冷链建立的KPI体系明确实现经营目标——提升经营品质运营的成功关键因素：营业利润率、资金周转率、库存周转率、不良率、生产效率等，同时，还明确反映和评价战略目标的达成情况的指标：降成本，改善销售折扣率，削减销售费用、管理费用、制造费用，控制部品和产成品库存等，并在此基础上形成了一套使战略落地的、真正可执行的绩效管理模式。通过KPI指标的有效设置和详细分析，第一时间了解企业的经营管理状况，并及时进行经营自我检讨，发现公司及部门经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。及时在每周的干部例会和每月的经营会议上进行总结，提高了相关责任者的利润意识，为利润提升提供有效对策，使得影响利润的财务指标得到了有效的控制，一季度销售收入、利润总额都顺利地达成了计划。
　　　为了保证KPI管理有效实施，并能不断改善，在3月25日冷链组织对课长级以上管理人员进行互补式的学习，包括KPI概要、指标设置原则、体系建立方法以及与信息系统的结合。3月28日日本三洋又派遣专家，再次对各部门进行培训，通过全面的、互补式的学习培训，各部门对KPI充分理解，统一了观念，并结合本部门的工作特点以公司目标为核心建立各自的KPI体系。 总而言之，KPI指标体系不但可以作为一个有效的管理工具，把公司资源用在最重要、最紧迫的事情上，还是企业战略与计划偏差的预警系统。它绝对不是一个形式，冷链将坚决并持之以恒的贯彻下去。它更重要的意义在于为公司决策提供了一个晴雨表，一个反映工作改善和业绩提升情况的控制面板。它的实施将有力的确保06年三洋冷链事业计划的达成，为冰山集团200亿的开篇之年做出贡献。（管鹏飞）